¿CÓMO MEDIR LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR?

La experiencia del consumidor es una sensación personal e íntima, que ocurre en su mundo interior y, como tal, resulta inobservable para un observador externo e incluso para la persona misma. Uno sabe si algo le gusta o no, si le produce agrado o molestia, pero muchas veces resulta difícil explicar la razón de ello.

No obstante, las empresas tienen que hacer un esfuerzo para descifrar este mundo de percepciones del consumidor, a fin de posibilitar la mejora permanentemente de una propuesta de productos y servicios que resulte cada vez más atractiva y deseable a los ojos de sus clientes.

De ahí la importancia de medir la experiencia del consumidor, porque “lo que no se mide, no existe”, y sin números no se puede hacer gestión.
A las marcas les interesa de sobremanera saber lo que piensan los consumidores respecto de sus marcas, productos o servicios, y cómo esto se compara con otras propuestas de sus competidores en el mercado. Con estos antecedentes les va a ser posible evaluar si los recursos y esfuerzos dedicados a proporcionar al cliente una experiencia superior, se traduce en mejores resultados económicos, un mayor prestigio de marca y un realce de la reputación de la empresa.

El primer paso para encontrar una forma de medir la experiencia del consumidor es tener claridad sobre el concepto mismo. En las distintas empresas, son muchos los nombres que se le dan a este concepto, como experiencia del cliente, marketing experiencial y business customer intelligence, pero éstos no son necesariamente sinónimos y por lo tanto llevan a distintas formas de medición. Las distintas acepciones del término tienen un impacto directo en cómo se entiende y se gestiona por parte de las organizaciones, incluido el cómo se hace investigación en este tema.

Es común encontrar en las empresas el cargo de “Gerente de Experiencia del Cliente” (“Customer Experience Manager”) o una persona encargada de este tema ocupando cargos relacionados con la dirección del “Call Center” o el servicio de atención telefónico al cliente. Esto es un reconocimiento a que gestionar la experiencia del cliente, es un asunto integral y complejo que va mucho más allá de medir y manejar las brechas entre expectativas de los clientes y su percepción de la oferta de la empresa.

La indagación tradicional en este tema ha sido hecha por empresas de investigación de mercado, que se planteaban preguntas sobre las percepciones de productos, precios y otras variables de interés, y utilizaban diversas metodologías como análisis de los datos de la propia empresa, observación de clientes, focus groups y entrevistas. Hoy el conjunto de metodologías se ha ampliado enormemente con la aparición de diversas tecnologías para medir la experiencia del cliente y los avances en campos como la Neurociencia, que abren nuevas perspectivas.

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación se presentan varias metodologías más bien sencillas para medir la experiencia del cliente, cada una de las cuales tiene su propio sesgo e interpretación de lo que ésta significa: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), y varias aproximaciones ad hoc.

NET PROMOTER SCORE (NPS)

El NPS fue propuesto por Frederick F. Reichheld en el artículo “The One Number You Need to Grow” (“El único número que necesitas hacer crecer”) publicado en Harvard Business Review en diciembre de 2003. La propuesta se basa en simplificar drásticamente las largas encuestas que normalmente se utilizan para conocer las preferencias de los consumidores, su satisfacción con la propuesta de la empresa y su lealtad a la misma, entendida como su disposición a mantenerse como cliente. En último término, una única pregunta que no se refiere directamente a la determinación de la satisfacción del cliente o su lealtad, sino a la disposición que éste tiene de recomendar el producto o servicio de la empresa a otra persona, resulta ser un buen predictor de la lealtad del consumidor, el crecimiento de la empresa y en último término, su rentabilidad.

Esta pregunta es “¿Qué tan probable es que Usted recomiende a la empresa X a un amigo o colega?” La respuesta se entrega en una escala de 0 a 10, en que 10 significa “altamente probable”, 5 es “neutral” y 0 para “nada probable”.

• Las personas se clasifican a partir de esas respuestas en tres categorías:
  Los “Promotores”: Son las personas que responden 9 o 10 en la escala de 0 a 10.
  Los “Satisfechos Pasivos”: Son las personas que responden 7 u 8 en la escala de 0 a 10.
  Los “Detractores”: Son las personas que responden 6 o menos en la escala de 0 a 10.

El NPS es la diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes que son detractores. Por ejemplo, si del total de clientes, los promotores son 60%, los satisfechos pasivos 30% y los detractores 10%, el NPS es 60% – 10% = 50%. Este número resulta ser un muy buen predictor del crecimiento en varias industrias de consumo masivo.

La simplicidad del NPS es su gran ventaja y es a la vez su debilidad. No en todos los casos ni en todas las industrias el NPS es un buen predictor de la lealtad del cliente y el crecimiento de una empresa.

CUSTOMER EFFORT SCORE (CES)

La popularización del NPS hizo surgir varias otras propuestas de un indicador único para medir la experiencia del cliente y su consecuente lealtad con la empresa. El CES es una que ha tenido bastante visibilidad y se basa en la medición del tiempo y esfuerzo que los clientes tienen que poner para resolver un problema de post- venta.

Matthew Dixon, Karen Freeman, y Nicholas Toman, en su artículo “Stop Trying to Delight Your Customers” (“Dejen de esforzarse para deleitar a sus clientes”) publicado por Harvard Business Review en el número de julio-agosto de 2010, proponen que lo que verdaderamente aumenta la lealtad no es el trabajo que la empresa hace para deleitar a sus clientes, sino su dedicación para minimizar la molestia y esfuerzo del cliente en caso que se presente un problema después de la venta. Esto mejora el servicio al cliente, reduce los costos de post-venta y disminuye la defección de los clientes (el churn).

La recomendación es simple: Se consigue la lealtad de un cliente cuando se le ayuda a resolver en forma rápida y sencilla un problema que se le presenta con los productos o servicios adquiridos de la empresa.

Para medir esto se hace una única pregunta: “¿Cuánto esfuerzo personal le ha demandado lograr la atención de su solicitud por parte de la empresa?” La respuesta se entrega en una escala de 1 a 5, en que 1 representa “muy poco esfuerzo” y 5 “un gran esfuerzo”.

La consecuencia de una medición de este tipo es inmediata, pues lo que se debe hacer es orientar las organizaciones de servicio de post-venta a reducir el esfuerzo del cliente, removiendo los obstáculos que resultan más odiosos al cliente, y que son principalmente tres:

1) Tener que contactar muchas veces a la empresa para resolver su problema.
2) Ser transferido entre varias personas y tener que repetir la misma información una y otra vez.
3) Tener que cambiar el canal de contacto con la empresa (pasar de internet al teléfono, por ejemplo).

Según los autores del artículo, esta medición es incluso mejor que el NPS para medir la lealtad de un cliente y predecir comportamientos que están relacionados con el crecimiento y la rentabilidad de la compañía, como repetición de la compra, incremento del gasto, o recomendación de la empresa a un amigo o familiar.

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