DE LA CRISIS A LA PROSPERIDAD

El primer impulso de las compañías antes de llevarlas “de la crisis a la prosperidad” siempre ha sido aplicar las limitaciones, protocolos, y reglas que se establecen tras su aparición, hasta que se encuentre una salida, o hasta que se normalice la situación.
La reacción natural en las empresas siempre es aferrarse a lo que siempre han hecho, y limitarlo (lo menos posible), ante las circunstancias que viven por una crisis.

Como parte fundamental de esas limitaciones, se adaptan todos los procesos de experiencia de clientes que demandan cercanía entre personas, tales como puntos de venta y atención, Call Center, oficinas, etc.., y se implementan procesos de atención remota, teletrabajo, Delivery, etc., pasando del “Digital first” al “Digital only”.

Esto sucedió tanto en la crisis social de Chile en 2019, como con la pandemia de 2020, y sucederá de igual forma, en cualquier región ante crisis de semejante magnitud.

Sin duda todos estos cambios son siempre imprescindibles para mantener dentro de lo posible la actividad en la crisis, ya que, por ejemplo, en la pandemia, la apertura progresiva del contacto controlado implica la amenaza permanente de nuevas olas de contagio, y no se puede saber cuándo la apertura llega a un “máximo aceptable”.

Pero las empresas aceptan que todo esto nunca es suficiente para “viajar” con éxito a una “normalidad gestionada” en medio de una crisis.
Todas estas acciones permiten “actuar”, pero para mantener el equilibrio de la gestión necesaria para el éxito, es imprescindible “conocer” el estado en que las variables quedan a través de la crisis, más allá de lo que sucede en nuestras compañías, para así permitir un crecimiento contra-cíclico.

En estas crisis, vemos desde el inicio como los aspectos que más han cambiado, son aquellos que se encuentran fuera de las compañías, y sin duda serán la clave para llegar fortalecidos ante estos cambios:

Los 6 cambios originados en una crisis, que podemos sufrir o aprovechar:

1. Re configuración de la demanda: Las limitaciones impuestas a la circulación, impactan en la economía de todo el mercado, modificando las prioridades de precio y seguridad requerida por los consumidores.
2. Impactos en toda la competencia: Todos los actores de cada sector, sufren impactos sin precedentes, y ningún competidor se escapa a esta situación, sea cual sea el vertical o el mercado en el que opera.
3. Cambios forzados en nuestros equipos: Los equipos de trabajo pasando de la noche a la mañana a trabajar desde casa, en muchos casos con bastantes limitaciones y en un escenario de gran incertidumbre.
4. Modificación de los Clusters de clientes: La segmentación de las carteras de clientes, ven modificada su estructura, con cambios radicales en su comportamiento y composición.
5. Nuevos productos para nuevas necesidades: Los cambios de prioridades y necesidades, llevan a la demanda de nuevas soluciones, y nuevas formas de entrega de valor por parte de las compañías.
6. Del “Digital First”, al “Digital Only”: La experiencia de cliente, ya en proceso de digitalización, debe acelerar su adopción con procesos aún inmaduros, y frecuentemente con la resistencia de segmentos específicos.

LOS FRENTES DE ACCIÓN

Para poder conocer, interpretar, entender, y utilizar toda la información generada por los cambios mencionados, con el objetivo de mejorar la Experiencia de los Clientes en esta coyuntura, debemos aplicar desde el inicio de la crisis en las empresas, una serie de acciones en múltiples frentes.

La estructura en estos frentes, nos permitirán organizar las acciones de análisis, la estructura de los entregables, el armado coherente de las conclusiones, y el paso natural a los planes de acción a acometer para guiar y gestionar la experiencia de Clientes.

Como veremos más adelante, la ejecución de este plan se debe adaptar en cada caso, y se debe ejecutar por módulos, conviviendo con otros estudios o iniciativas, dependiendo de la situación que encontramos allí donde ponemos en marcha lo aprendido en esta clase.

El diagnostico en estos frentes será vital para diseñar todos los planes de acción.

EL MERCADO

Como sabemos el desarrollo de las crisis genera un retroceso económico sin precedente en todas las economías del mundo.

Este retroceso viene dado principalmente por la detención de la actividad que en mayor o menor medida todos los países sufren debido a las restricciones de movilidad y, por tanto, de actividad económica.

Los hábitos y actitudes de los consumidores de todo tipo y poder adquisitivo, se modifican de forma tan abrupta, que todo tipo de estudio o análisis pre-crisis, deja de tener cualquier validez.

La población reduce la cantidad de productos y servicios consumidos, incrementando el ahorro y en el caso de las crisis sanitarias o sociales, priorizando la seguridad a través del uso de compra a distancia, evitando zonas de riesgo, y el máximo cuidado y aprovechamiento de los bienes con los que ya cuenta.

Ante estos eventos, el mercado se transforma en un grupo de personas más racionales, conectadas, y cuidadosas de mantener un nivel de ahorro que les dé más seguridad, ante la incertidumbre en relación a la duración que tendrá la crisis.

Más allá de las diferencias entre los diferentes países y sitios donde se produce una crisis, con sus tiempos y ritmos diferentes, siempre verificamos que los cambios en los consumidores de los distintos sectores de consumo, todos ellos tienen el denominador común de verse afectados de forma dramática en todos ellos.

Un aspecto clave para determinar la reacción del mercado, es la forma en que cada marca aplicará los protocolos de mitigación (distanciamiento en las pandemias, seguridad y bloqueos en las crisis sociales), en sus procesos y así evaluar el impacto en la experiencia de los Clientes.

ACCIONES TACTICAS

1. Búsqueda de incremento en la eficiencia: Ante la inevitable reducción de la demanda a raíz de las crisis, debemos preparar y revisar la red de venta, distribución, y las estructuras de atención. Esto se logra a través de un trabajo intensivo en el incremento de la eficiencia de todos los medios asignados, evitando la reducción lineal de gastos e inversión.
2. Las crisis: son un momento óptimo para revisar cada uno de los costes implicados en el proceso de venta y distribución, y las inversiones en experiencia de Clientes, optando por sinergias de proveedores y de estructuras internas, renegociación de acuerdos y compromisos, eficiencias por regiones geográficas a partir de la exploración de datos, y revisión del negocio desde un punto de vista “omni canal”, entendiendo que convivirán más que nunca, los canales digitales y analógicos en proporciones similares tras la crisis.
3. Estimulación e incentivo de la demanda: A pesar de la importante retracción de la demanda, debemos generar espacios y mecanismos de incentivo al consumo, para ello debemos aprovechar las posibilidades de mejora en la experiencia de Clientes, estudiando y analizando las nuevas “palancas” y prioridades establecidas por el público consumidor a partir de la salida de la crisis. La clave para estimular el consumo y la demanda debe ir de la mano con el apoyo a aquellos colectivos más perjudicados, por lo general las familias y las pymes. Los aspectos a impulsar con la mejor experiencia de Clientes son: El futuro, evitando contratos o “amarres” a largo plazo, el ahorro, planteando ofertas por volumen que entreguen mayor conveniencia, y la salud, proveyendo productos y servicios 100% seguros en relación a la salud y la higiene de los productos y servicios entregados, (por ejemplo, en las crisis sanitarias, Packaging Antibacterial, comunicación de medidas tomadas para asegurar la protección y limpieza, etc.)
4. Re Planificación de demanda: En medio de un clima de incertidumbre en una crisis, con dudas acerca del desarrollo de la actividad en los siguientes meses, las empresas deben gestionar una demanda potencial a 6-12-18 meses, gestionando un árbol de decisión con combinación de múltiples escenarios, aplicando para ello múltiples “Triggers” de salida y riesgos de vuelta atrás en las medidas asumidas en el “Peak” de la crisis.
5. Segundas marcas Low–Cost: En muchos casos, el reposicionamiento de las Compañías ante el cambio en las reglas de juego planteado por las crisis exige pensar en la posibilidad de actuar con un nivel de rapidez y flexibilidad que no todas las firmas son capaces de asumir con sus estructuras primarias. Ante esta situación, la alternativa de la creación de una segunda marca, con un equipo especifico fuera de la Compañía, lanzando un MVP en el corto plazo, pero apoyando la puesta en marcha con la capacidad de la firma madre, permite ampliar el mercado con nuevos mensajes, políticas y procesos, sin modificar las bases de la compañía principal, tomando la experiencia de Clientes como una obligación sea cual sea la solución implementada.
6. Ajuste a los nuevos hábitos de consumo: Ante impacto radical que las restricciones a la a movilidad frecuentemente adoptadas por las crisis, se generan en todos los rubros y geografías una profunda modificación de los hábitos de consumo, se requiere una revisión de la propuesta de productos y servicios y su experiencia entregada. Estos cambios se deben gestionar a partir de estudios en los diferentes grupos dentro del mercado, comprendiendo la profundidad de dichos cambios para así acompañar las variaciones con éxito a corto y mediano plazo. Por ejemplo, se verifican profundos cambios en la frecuencia de compra, e incremento del ticket promedio (durante la crisis detectamos hasta un 25% la reducción de las transacciones por compras de alimentos, pero se incrementó un 62% el ticket promedio)
7. Desarrollo de porfolios Low-Cost para la nueva demanda: A raíz del impacto que las crisis generan en la economía de los consumidores, se analiza en todas las firmas la viabilidad y oportunidad de implementar y lanzar un porfolio Low-Cost, implementado con soluciones full-digitales, con comunicación viralizada, experiencia de clientes simple, y optimización reflejado en precio a través de la eliminación de publicidad tradicional, y gestionada la comunicación a través de redes sociales. Todas estas optimizaciones deben reflejarse en el precio final. Este tipo de propuesta tiene por objeto atender de forma adecuada la demanda de sectores que antes y después de la crisis sean target de nuestros productos, pero que durante la crisis atraviesan grandes restricciones económicas.
8. Ajuste de modelos de Delivery tras las crisis: A raíz de los cambios de hábito de consumo, se requiere la modificación inteligente de los modelos de entrega, aprovechando la nueva demanda que escoge soluciones BOPIS (Buy Online, Pickup in Store) u otras alternativas en la nueva realidad del mercado, atendiendo en cada caso, los diferentes Clusters por preferencias. Más allá de los cambios que se produzcan con la vuelta a la normalidad tras la crisis, muchos procesos implementados en la etapa de distanciamiento permanecerán vigentes a raíz de los cambios de hábitos creados en el mercado, y es en esos procesos que más se debe trabajar para conseguir niveles de calidad óptimos.
9. Afinidad de marca y responsabilidad corporativa: Dado el impacto y los múltiples shocks emocionales que genera la crisis, debido su dimensión y gravedad, las empresas deben detectar las causas más respetadas por el mercado, tomando un rol activo de apoyo a la comunidad en crisis. Este punto va más allá del interés puramente comercial o la mejora del posicionamiento en la opinión pública, se trata de una oportunidad única, para establecer una posición en relación al mercado, la cual permanecerá en el tiempo, y tendrá un impacto fundamental en la imagen de marca.
10. Calidad de los procesos digitalizados por la crisis: Buena parte de las compañías se encontraba previo a las crisis en un proceso de transformación digital de los diferentes procesos de venta, entrega, y atención a Clientes, los cuales debieron ser implementados al 100% de forma acelerada, y soportar un tráfico que de ninguna forma fue previsto o estimado por lo sorpresivo de la crisis. La mayor parte de dichos procesos se encuentran en producción con múltiples dificultades por su inmadurezoporsudimensionamientoinsuficienteparalacargadetrabajodemandada. Debido a la importancia que reviste en el Customer Journey de los Clientes de estos procesos, se deben implementar medidas profundas de medición y seguimiento de las variables clave en el proceso de venta a distancia para que sea “Friction Free” y no perder la enorme oportunidad de digitalización para el crecimiento post-crisis.
11. Asegurar las opciones tradicionales de atención tras una crisis: En el periodo de crisis, los canales remotos son frecuentemente la única alternativa para el 100% de la población, en buena parte de las relaciones con las empresas proveedoras de todos los tipos. Si bien esto genera un incremento del 30% en promedio en la cantidad de clientes que operan “por primera vez” online en cada sector, aún existe un porcentaje importante de Clientes que prefieren interactuar a través de transacciones In-Store, las cuales deberán ser gestionadas adecuadamente y con seguridad (En la pandemia de 2020, Banca 51%–>73%; entretenimiento 40%–>64%; alimentos 30%–>61%; Retail 31%–>45%; Utilities 30%–>39%). En el momento de “re imaginar” y “re formar” las operaciones, se deberá tener en cuenta el relanzamiento de los canales físicos y conseguir recuperar la confianza del público en este canal natural de atención para aquellos Clientes que lo prefieran.

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